背景材料: 力宝公司是一家生产生物化学药品的企业,产品科技含量较高,这两年发展很快。公司在上海、北京等国内许多大中城市都设有办事处,销售客户增加到200多家,客户已遍布全国。公司的客户是医药商业公司和药品经营部,公司不经营药品零售业务。 公司向省外各办事处和客户发送药品主要采用铁路运输的方式,由五家经营不同线路的货代公司承运。但时常有客户投诉说产品不能及时到货、有破损和丢失的现象发生。此外公司要求客户收到货物后签收的单据要回到公司,客户欠款时,公司以此为凭证向客户收款,但目前的货代公司都不能做到回单,因为这个原因公司有的贷款就无法收回,造成经济上的损失。经过公司高层协商,决定将公司的物流业务外包给一家公司。选择物流服务商的方法采用对外招标的方式,有三家企业竞标,其中最有实力的铁路货代公司是A公司和B公司,力宝公司对这两家公司情况进行了考查,准备选择一家公司作为服务商。这两家公司的具体情况如下表所示。 问题: 1.你认为力宝公司可能选择哪一家货代公司,说明你选择的理由? 2.企业将物流业务外包可以得到哪些收益?会带来哪些不利影响?

背景材料: 某公司是一家大型的电器制造和销售企业,年销售量达到几百万台,产品分为几十个大类、上百个品种。公司在北京、上海、天津、西安等全国二十几个省市建立有销售网点。由于客户对供货期的要求越来越高,公司不得不在全国各地设立外部成品仓库,为客户提供更便捷的服务。随之而来的问题是,有限的产品在全国的外部仓库分部不尽合理,经常发生一些区域断货、丧失销售机会,而另一区域产品又积压滞销的情况。由此产生大量的外部仓库库间调拨、滞销品降价处理等现象,给企业造成很大的损失。 公司发觉整个企业相当大的一部分利润被糟糕的库存侵蚀了,因此决定改变这种窘境。公司对产品进行研究后发现一个特点,就是利润高的产品反而产销量比较低,为此公司决定对产品进行分类,实施分类管理。首先公司定义的是C类产品,这类产品主要面向低端市场,利润贡献不是最大,占全部的20%,但是销量占到公司产品总销量的70%。该类别中有几十个品种,每种产品的价格都低于1200人民币/件。接着公司定义的是A类产品,这类产品的销售量占总销量的5%。这类产品品种比C类产品多一些,单件价格至少为1800元人民币,A类产品贡献了大约30%的利润。B类产品的销量占总销量的25%。这类产品的利润贡献占总利润的50%,品种也是最多的,单价价格在1200到1800元人民币之间。 问题: 1.案例中的企业进行产品分类时的依据是什么?为什么以此为分类的依据? 2.案例中存在大量的外部仓库库间调拨的现象,此现象是否合理?为什么? 3.结合案例,根据分类的结果,企业可以实施哪些策略来控制库存?

背景材料: FF公司的主打产品是某系列的机电产品。该系列产品获得了国家实用新型专利,产品用于铁路工程建设、铁路设备设施的维护。FF公司的发展是一波三折,最初的两年是产品的推广,让使用部门了解产品的性能与用途,公司可以说是惨淡经营。随着铁路工程项目、铁路改造项目的增多,铁路几次提速,FF公司的订单纷至沓来,公司红红火火地过了几年好日子。但这两年公司的利润一直在下滑。公司的高层数次讨论后形成了共识,除了市场上同类产品增多的原因以外,更主要的是产品的成本太高了,比如某款产品成本比竞争对手高出近三分之一。 FF公司决定在公司内部开展精益管理,为此让一位副总专门负责。精益管理项目的开始是从采购部门开始的,因为采购部门的问题很多。公司日子好的适合,对此并不重视。供应商数量很多,比如某型材料需求量很大,分别从本地和外地6家供应商采购,但6家的价格还各不相同。生产部门经常因为许多材料的质量问题停工、返工;而公司所用的一些常用材料,如钻头、砂纸的价格都比市场价格高。有几个供应商供货经常延迟,造成生产和销售的被动,生产与销售部门对采购部意见很大。采购部门一直延用以前的规章制度与考核方法,因为当时公司最头痛的是客户订单完不成,只要求采购及时供货,没人关心什么制度,也没有成文的采购流程。公司还发现个别采购人员中饱私囊。公司决定三管齐下,对采购部进行改造,一是人员调整,二是建立严格的供应商考核体系,三是引入新的供应商。 问题: 1.FF公司的采购中存在哪些问题? 2.FF公司准备建立一套完整的供应商考核体系,请列出其中的三个考核指标。 3..FF公司准备引入新的供应商,需要建立一套选择供应商的流程,请你描述流程诸多环节中的3个环节的主要工作。 4.FF公司准备招聘新的采购员,你认为作为一个采购人员应具备哪些素质。 5.企业对采购重要性的认识越来也深刻,结合本案例,谈谈你的看法。

背景材料: 李清森从小家境并不太好,但非常喜爱钻研,大学毕业后回了家乡。几年之后,李清森有了自己的几项专利,并创立了自己的企业,在当地成了知名人物。 但最近一年,李清森的企业开始滑坡,逐渐陷入危机。当初创立企业时,李清森把自己的几个亲戚安排在采购、销售、财务等部门。他的同学曾对此提出异议,但李清森并不以为然,因为当时自己的企业正在蒸蒸日上,发展很快。可近两年李清森发现自己的亲戚管理水平比较差,更可气的是有人还侵吞企业财产,中饱私囊。他开除了几个人,自己亲自管理。李清森开发新产品还行,经营管理确实有些外行。于是,他想起了大学同学张峰。张峰不仅具有丰富的企业管理经验,而且两人在大学时期就结下了深厚友谊。经过商谈,张峰同意加盟李清森的公司担任总经理。李清森给了张峰尚方宝剑,经营管理方面由张峰独立决策,自己决不干涉。 张峰刚接手时并没有马上采取行动,而是默默地观察了一段时间,他发现企业要改进的地方真是不少,但现在最急切的问题是销量在下降,客户数量也在减少,而且客户的投诉与抱怨越来越多。张峰需要知道客户对企业的印象如何,对企业的评价是怎样的。于是张峰亲自设计了客户服务调研的表格,选出本地与外地有代表性的10家客户,带了几名销售人员亲自登门拜访,进行客户服务调研。通过调研他们收集了不少数据(如表一、表二、表三所示)。回来后,张峰开始对这些数据进行分析,希望从中找到问题的原因。 问题: 根据案例提供的数据计算后填入下表四中。

背景材料: AA公司是美国著名的陶瓷制品的贸易商,十余年来从中国采购进口各类餐具陶瓷累计十万只集装箱。该公司在中国的供应商是DD公司。AA公司采购的日用陶瓷制品以盘、碗、杯、碟为主,几乎都是釉上贴花类产品。这类产品的生产工艺是工厂首先生产相对固定器型的无图案陶瓷半成品(又称白胎瓷),再按照客户设计的图案要求,生产出图案花纸,贴在白胎瓷上,进行一次高温烘烤,图案着色后即可包装出厂了。 AA公司多年来传统的运作模式是:(1)由位于美国长滩的AA公司设计机构设计陶瓷制品图案和包装。通常一组产品设计需要15天;(2)设计稿用邮件发到位于中国的供应商DD公司并打样,样品制成后通过快递送到AA公司,通常需要15天;(3)样品由AA公司转交美国销售网点沃尔玛超市确认,确认后双方封存,然后签订供货合同,通常需要14天;(4)在锁定与沃尔玛的销售合同后,AA公司向中国供应商DD公司发出订单并开出信用证,一般需要5天;(5)中国供应商DD公司按照订单和设计稿,设计制作图花纸,采购原料,一般需要10天;(6)DD公司生产并包装产品,全部时间需要23天;(7)DD公司选择国内一家第三方物流公司做运输商,通过海运将货物运送到美国的超市,平均时间为21天。 2006年之前,AA公司的产品通常作为每年圣诞节的超市促销的配套赠品,而这之后,情况发生了很大的变化。随着中国供应商产品质量的提高和AA公司确立扩大了市场规模的营销策略,AA公司从中国采购的日用陶瓷制品已经成为了沃尔玛超市日常陶瓷销售的主导产品。沃尔玛超市要求每月更换产品花色,并提出了非常苛刻的交货时间要求。一旦货物不能按期抵达,每延迟一天扣款1%,超过60天照常收货但拒付货款。AA公司的总经理彼得仔细盘算后,发现这中间仍存在着每套10美元的巨大利润和每年近百张订单,以及每张订单均超过10万套的巨大数量。这些炙手可热的订单让他心动。他决定让出一部分利润给中国的供应商。将苛刻的条件转嫁给中国的供应商。 DD公司收到了AA公司发来的2006年新的采购合作意向书,对意向书提出的订单数量、价格和交付时间很吃惊,因为按照意向书,这一年的生产只需要完成AA公司的订单就满负荷了,利润还很不错,但是AA公司提出了DD公司在收到信用证后35天交付的时间要求。DD公司非常想拿下订单,但对35天交货的要求一点把握都没有。 问题: 1.请解释前置期的概念。 2.根据案例内容,请计算传统运营模式下AA公司日用陶瓷制品一个完整的前置期。 3.根据案例内容,对DD公司来说,从接到信用证到美国超市收到产品,时间是多少?与35天的交付要求,差距是多少? 4.根据案例内容,针对AA公司日用陶瓷品一个完成的运作环节,你认为可以采取哪些优化措施来缩短前置期?

背景材料: TT医药公司主要经营药品与医疗器械,在东北地区占有相当的市场份额。为了服务东北地区三个省份的客户,公司专门在哈尔滨市成立了一个配送中心。配送中心是一个四层楼结构的建筑,配送中心的一层是收、发货区域,二、三、四层用于存储药品,二层还有部分面积用于存储医疗器械。公司的服务承诺是客户下达订单后,本市客户24小时,省内客户48小时,外省客户72小时可以收到货物。配送中心的作业过程是这样的:客户订单分配给每个楼层的拣货员;拣货员拣完该订单存储在本层的各种药品后用周转箱把药品送到一层,一层的发货员收集到三个楼层的拣货后合并到一起装箱、发货。药品在各楼层之间上下依靠一部货梯。 TT公司的配送中心成立后极大地提高了客户服务水平,销售规模一直保持增长。但今年以来客户的投诉增加,反映送货的品种、数量经常与订单不符。公司专门开会讨论这个问题,时,配送中心的经理反而把自己一肚子的苦水倒了出来:现在订单量是原来的几倍,而且客户知道TT医药公司的品种全,所以每张订单上都有几十个品种。因为药品还有批号的要求,更增加了拣货的难度。配送中心就那么一部货梯,他手下的拣货员已经增加了一倍,但还是天天加班,他这里已经是超负荷的运转了。 问题: 1.请你简要描述TT公司的配送中心目前存在哪些问题? 2.配送中心的拣货作业一般可以采取哪些拣货方式?这些拣货方式各有什么特点? 3.TT公司的配送中心采用的是何种拣货方式? 4.TT公司准备提高拣货环节的效率,你认为可以采取哪些措施,并对你提出的措施进行简要的评价。

背景材料: 全盛公司是一家北京的家用电器制造商,年产各类家电20万台。公司拥有多种类型的产品,销往全国各地。公司对各种型号的产品实行统一的库存管理办法,经过一段时间出现了一些问题。例如,某些型号畅销,但是库存不足,丧失销售机会,而另外一些产品滞销,产生大量库存积压。为了解决这一问题,公司决定在库存管理中实行A、B、C分类管理法,针对不同产品制订不同库存策略。表三是公司产品库存管理分类的定义,表四 是某地区2005年销售情况的统计。 问题: 1.简述库存管理中ABC分析方法的定义。2.针对案例中给出的销售数据,请按照案例中给出的标准将不同的产品进行ABC分类。3.根据分类的结果,全盛公司应分别采取哪些库存管理的方法?并简述采取这种库存管理方法的理由是什么?1.库存管理中ABC分析是按照库存商品价值占总库存商品价值的比例,以及品种数量所占的比例,把库存商品分为不同的种类,实施不同的库存管理策略。一般是把商品价值占总库存价值比例高,但品种数量少的那部分商品定义为A类商品;把商品价值占总库存价值比例低,但品种数量占总库存品种数量比例高的那部分商品定义为C类商品;其余的定义为B类商品。7.

背景材料: 瑞达制药公司是一家中外合资制药公司,总投资为2亿人民币。公司主要产品有心血管药品、神经系统药品、抗血栓药品、抗肿瘤药品和抗生素等处方药和少量非处方药,销售额将近3个亿,销售人员近300名。公司在上海,北京,广州,重庆等多个城市设有办事处,公司的客户是医药商业公司和药品经营部,已达到200多家。 公司以前向各地办事处发送药品是通过多家货代公司,为了便于管理并且降低运输成本,公司决定由一家货代公司全部承包运输业务,有两家货代公司A、B给出了向各地运输的单价,如表1所示,表2是公司全年向各地办事处发送药品数量。

瑞达公司已经开始对这两家货代公司进行评估,以确定最终的总承包方。 问题: 1.分别计算货代公司A和货代公司B的平均运输单价(列出计算过程,保留2位小数),如果只比较运输单价,你认为瑞达公司会选择哪一家货代公司。 2.瑞达公司在评估运输商时,认为不应只考虑运输价格的因素,你认为瑞达公司还需要考虑哪些因素?

背景材料: 利得公司是一家第三方物流公司,2005年底承包了某个大型的配送中心。该配送中心注要是为当地及周边地区多家家电经销商做产品的配送业务。配送中心长170米,宽60米,建筑面积10200平方米,中心的收发货平台可同时容纳40辆车同时装载。中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。中心的搬运设备采用欧式托盘(0.8m×1.2m),目前中心均出入库量约8000箱(台)。 公司的业务量已经开始增加,目前又有一家电脑经销商也有意向把配送业务交给利得公司。但现在出现的一些现象已引起公司的注意,比如进出配送中心的车辆越来越多,而中心仓库外面的面积是有限的;又比如供应商反映配送中心收货时间长、速度慢;还有就是各环节运作的差错率有提高的趋势。公司的管理层已经认识到必须对配送中心的运作流程进行优化和细化,做好充分准备迎接业务量的增加,同时也要充分利用配送中心的资源,进一步降低成本。 问题: 1.结合案例,请回答一个配送中心完整的运作流程包括哪些环节,并简述每个环节的主要内容。2.做为优化与细化流程的一个方面,利得公司认为做好收货前的准备工作很有必要,这些准备工作包括哪些?3.做好收货前的准备工作对利得公司配送这些的运作能带来哪些益处。

欧芬公司是一家全国性的连锁零售企业,在北京地区开出100多家便利超市。最近一段时间,各个超市对货品供应和物流服务的 投诉较多,欧芬公司决定对5个有代表性的餐厅8个项目(货品价格,货品质量,品项完整率,陪送正确率,预定送货日期,定 单完整性,缺货通知,紧急送货)进行了调研,让客户对每个项目的重要性作出评价,评价结果见下表: 超市对各项目的重要性评价。 同时,欧芬公司让客户对这些项目公司服务表现良好性进行了评价,评价结果见下表 超市对各项目的服务表现良好性的评价 问题: 1.请你根据案例中给出的数据,计算每个项目的平均值,填入下表,然后画出绩效评估矩阵,并把调研项目的序号填入所画出的绩效矩阵中。 2.根据矩阵分析结果,说明欧芬公司对哪些项目的服务一定要提高?对哪些项目的服务要提高?对哪些项目的服务要维持/提高?对哪些项目的服务要维持?

背景材料: 世华集团是我国著名的家电制造企业,近年来该集团以国际化为起点,应对市场内竞争环境的变化,并在1999年启动了以供应链为核心的业务流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中,主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织结构、业务流程、关键业务模式等方面进行了大幅度的改革,从而获得新的企业竞争优势。作为本次改革的核心部分,整合采购环节的工作却遇到了很大的阻碍;集团现有供应商数量众多,供应关系错综复杂,从总体上来看,普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。如何淘汰不合适的供应商工作成为众多矛盾的焦点。因此,公司委派刘先生作为项目主管,开始针对供应商管理的问题进行重新规划,通过建立一套完善的供应商评估体系来配合采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标,逐步淘汰不合格供应商,重点引入拥有长期供货经验的国际供应商,发挥供应商资源优势,搭建国际化供应网络,邀请国际供应商参与世华公司产品前端开发与设计,从根本上提升产品的市场竞争力。对于一个大型的家电企业来说,不仅供应水商水平层次不一,而且家电产品物料种类繁多,因此,所带来的管理难度很大,刘先生决定利用ABC一XYZ采购决策工具首先对另部件以及供应商进行分类,逐步分清供应商管理的主次,针对重点物料和重点供应商进行重点管理,并依据多层次供应管理工具分类的结果,将公司分为三个层次,建立不同类别的供应商关系,这样有利于节约企业的人力、物力和财力。(分类分析后的结果请参考附录)。经过一年的运作,供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的3200家优化至目前的700多家。国际化供应商的比例达到了80%,并且仍在不短提高,从而建立起强大的全球供应链网络。附录:A类供应商数量:5%,供应量80%,B类供应商数量:15%,供应量15%C类供应商数量:80%,供应量5%根据单台家电产品的零部件种类、价值、重要性进行分类,这种方法可以参照XYZ分析法:X:电子类部件:包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等;Y:系统类部件:包括冷凝机、蒸发机、标准件、敷料等;Z:机械类部件:塑料、冲压板金、泡沫、印刷、包装等; 问题: 1.对于制造企业来说,一套科学的供应商评估体系应该包括哪些方面的关键因素? 2.请根据该企业的ABC-XYZ采购决策图,参考附录内容,将应该采取的措施填入本图(例如大量采购),并说明该企业进行多层次供应商关系管理的策略是什么? ABC和XYZ共同使用的采购策略

物流活动有哪些主要形式?

中国物流业发展的现状是什么?

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第三方物流的作用有哪些?

物流现代化管理技术有哪些?

复合运输

物流一体化

第三方物流

物流指标

物流

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